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M&A成功に関わる「PMI」とは?基本知識と実施のポイントを解説

公認会計士 牧田彰俊

公認会計士 牧田彰俊

有限責任監査法人トーマツ入所、各種業務の法定監査、IPO支援に携わる。 その後、ファイナンシャルアドバイザリーサービス部門にてM&A アドバイザリー業務・財務デューディリジェンス業務・企業価値評価業務等に従事。 組織再編によりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社に異動し、主に国内ミドルキャップ案件のM&Aアドバイザリーとして、豊富な成約実績を収める。 2018年、これまで以上に柔軟に迅速に各種ニーズに応えるべく牧田公認会計士事務所を設立し、現在に至る。本記事の監修を務める。

M&Aを成功させるためには、「PMI」が必要不可欠だといわれています。このPMIとはどのようなもので、M&A後の企業でどのように実施すればいいのでしょうか。今回は、M&Aで重要なプロセスであるPMIを進める上でのポイントを、PMIの基本的な知識とともに解説します。

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M&Aにおける「PMI」とは?

M&Aにおける「PMI」とは?

PMIとはどのようなものなのか、まずは基本的な情報から紹介します。

M&A成立後に行われる統合プロセスのこと

PMIとは「Post Merger Integration(ポスト・マージャー・インテグレーション)」の略で、M&Aでの合併や買収が成立した後に行われる統合プロセスです。合併や買収で複数の企業が一つもしくは同じグループになった場合、これまでと同じように事業を継続するのは簡単ではありません。そこで、新しい組織でスムーズに事業を進められるように、PMIを行うことで本当の意味での統合を行います。

不十分なPMIは統合後の不具合の原因に

日本で行われるM&Aでは、あまりPMIに注力されず、PMIがないがしろにされることが多いといわれています。しかし、PMIの準備が不足していたり十分に行われていなかったりすると、統合後の企業内に様々な不具合が生じる可能性もあります。

M&Aで想定していたシナジー効果が得られないどころか、損失が発生することも考えられるため、M&A成立前からPMIの準備をしておく必要があるといえます。

PMIが必要である理由

PMIが必要である理由

なぜM&Aした後の企業においてPMIが必要とされているのか、その理由は以下の2点です。

シナジー効果を最大限に発揮させられる

複数の企業を統合することによって得られる相乗効果のことを「シナジー効果」と言います。シナジー効果はM&Aを行う目的の一つであり、企業同士を統合させることにより単純に複数企業を合わせた「1+1=2」以上のさまざまな効果や付加価値を狙います。

PMIを行う目的は、このシナジー効果を最大限に発揮することです。M&Aによるメリットを最大限に活かすためにも、PMIをしっかりと行うことは欠かせません。

M&A後の不安定な会社を整備できる

統合後の企業を一つの組織とするためには、従業員の生産性向上も必要です。ところが、M&Aで統合した後の企業内には、複数企業のルールやシステム、労働環境が混在することから、従業員同士で軋轢が生じる可能性もあります。

従業員にとっても、働く環境が大きく変わる不安定な状態では、生産性が低下してしまうでしょう。PMIを行わずにそんな不安定な状態が続くと、シナジー効果が得られないばかりか企業の経営そのものが傾くことも考えられます。

従業員の生産性を高めるという意味でも、PMIは重要な意味を持ちます。統合後の企業ルールやシステムを統一、同時に従業員の育成も実施します。また、既存の従業員へ統一ルールやシステムを浸透させることにより、生産性を維持・向上を図ります。

PMIで行われる具体的な統合内容

PMIで行われる具体的な統合内容

M&Aが成立しただけでは、両者が完全に統合されたとは言えません。M&Aのシナジー効果を高めるためのPMIでは、具体的に以下の内容が実施されます。

経営面の統合

スムーズに新しい組織に移行するために、企業理念や経営理念、意思決定など組織の経営面の統合を進めます。M&A成立前の交渉の時点でも、両社の経営面を把握しておき、成立後の準備を行う必要も出てくるでしょう。

異業種の企業がM&Aで統合された場合、経営面での理念や決定事項なども大きく異なります。特に買収の場合は、売手が買手企業に合わせる傾向があり、これらには、人事などの従業員に直接関わる事項も含まれていることもあります。

理念や意思決定プロセスに違いが出てしまうと、すべての従業員が納得できない環境になることもあるでしょう。従業員同士での内部対立の要因となることもあるため、経営面の統合はM&A成立前から準備を進めておくべきです。

事業の統合

統合後の両社が共通する製品やサービスを製造または販売していた場合、一般的に統廃合を行います。場合によっては、取引先の変更も検討します。大小の事業分野ごとに、選択と集中を必要とする場合も出てくるでしょう。また、資材や仕入先の分析を行い、その内容に基づいた事業展開や部門新設の立案なども行います。

製品やサービスの統廃合、取引先の見直しや変更などを行うため、事業の統合は結果的にシナジー効果を上げやすい要素といえます。

業務・システムの統合

人事や経理、オペレーションやITシステムなどの業務、またシステム、インフラの統合は、PMIにおいて重要なものです。買手・売手それぞれが持つ別々の業務やシステムの統合は、コスト面や従業員の業務に大きな影響を与えます。
中でも、ITシステムは統合コストが多額になることが予想されることもあり、統合時期や範囲の決定・遂行は難航します。

人事は、業務面の統合において重要です。買手企業のみを優遇するような人材配置は売手企業の従業員の反発を招き、業務遂行にも影響を及ぼします。人材配置に限らず、総務や経理に関わる統合も、従業員にかかる負担を増やしかねません。

そのため、経営陣には人事は両社の従業員を公平に扱うことに加えて、PMIの実際に際して負担が軽減される適切な指示が求められます。

また、業務統合のためには現場でしかわからない業務も含めて、経営陣が従業員の働き方やビジネスの流れを把握すること、従業員同士でミーティングを行い、両社の認識のすり合わせを行うことも重要です。

制度の統合

主に、以下の2種類の制度について統合を行います。

・人事制度:就業規則や人事評価、退職制度など

・会計制度:財務・会計など

人事制度は、異なる制度が混在している中では公平性がなくなり、買手・売手従業員の間で格差を生む原因となりかねません。従業員のモチベーションを上げつつ、人件費とのバランスを見ながら調整していきます。M&Aにより変わった労働環境を念頭に、新たな人材教育制度も検討することもあります。

企業文化や意識の統合

別々に存続していた複数社が統合するということは、異なる文化や意識が混在することとなります。この違いは経営者のみならず、従業員同士でも摩擦や考え方の違いなどを生みだします。未然に防ぐためには、M&Aで統合した後のPMIにおいて、異なる企業文化の受け入れが必要となります。

また、異業種のM&Aでは、企業文化や意識面の認識にズレが生じやすく、従業員同士のコミュニケーションができずに摩擦や内部対立を生みやすくなってしまいます。このような意識の違いや企業文化の衝突を防ぐために、意識面や企業文化の統合がPMIにおいて最も重要な要素といえます。

PMIの失敗が招くM&Aの失敗

PMIの失敗が招くM&Aの失敗

PMIを実施しても、時に良い結果が得られず失敗した企業の例は少なくありません。なぜPMIに失敗するのか、失敗事例とともにその原因を見ていきましょう。

大手企業でもPMIの失敗例がある

ここまで紹介したように、PMIは企業の合併や買収後の統合のための重要なプロセスです。PMIは事前にしっかりと計画を立てて行わなければ、失敗してしまうケースもあります。たとえ大手企業であっても、PMIに失敗した例は複数見られます。

例えば、日本のスーパーマーケットチェーン「西友」が、2008年に米国の「ウォルマート」に買収された際に行ったPMIでの点が例として挙げられます。
ウォルマートがアメリカで実施している特売日を設けずに、常に低価格という「エブリデーロープライス(EDLP)」という取り組みを西友で行いました。ところが、常に安い価格に慣れてしまった消費者が他店の特売日へ流れてしまい、売上が伸びなかったといいます。

その他にも、「マイクロソフト」による「ノキア」の携帯端末事業買収、「パナソニック」による「三洋電機」の買収時にも、PMIの失敗で思うようなシナジー効果が得られなかったという事例もあります。

PMIで起こり得る失敗例

具体的なPMIの失敗例としてまず挙げられるのは、従業員の退職です。2社の統合がうまくいかず、企業文化や従業員同士の意識統合が図られない場合、従業員のモチベーションは下がります。また、新しい環境になじめない、雇用条件や人事制度に不満が残ることによる退職者の増加は、PMIの失敗によるものといえるでしょう。

さらに、社内のシステムや企業文化がうまく統合されず、ミス多発などによる生産性の低下も考えられます。通常業務すらうまく回らなくなることで、組織としての力も弱くなることも考えられます。

PMIに失敗する原因とは

PMIが失敗する原因の一つは、「準備不足」でしょう。PMIは統合プロセスではありますが、先に述べたようにM&Aが成立してから始めるのは遅すぎます。失敗を防ぐためには、M&A成立前にPMIで行うべき事項をある程度洗い出しておくべきです。

また、デューデリジェンスの不足もPMIの失敗リスクを高めます。PMIで行うべき事項の抽出はデューデリジェンスを行うタイミングで実施すべきもので、これはPMIの前準備にもなります。

そして、PMIを実施する人員の不足も、失敗の原因になります。人員の能力がPMIの良し悪しを左右するため、人員不足はPMIの失敗につながりやすいのです。

PMIを成功させるためのポイント

PMIを成功させるためのポイント

PMIの成功は最大限のシナジー効果を発揮させ、企業を安定した状態にできます。大企業ですら失敗例も多いPMIを成功させるには、以下に挙げるポイントを押さえておきましょう。

チーム結成、責任者を明確にしておく

PMI実施のための人員を経営担当部署などから選出し、専門チームを作ります。買手、売手共に4~5人程度のチームを結成して責任者を置くと、チームとして業務を遂行できるでしょう。

目標を明確に定めておけば、達成状況がわかりやすくなります。目標に期限を設けたり、数値化したりするとPMIに必要な業務を進めやすくなります。

リーダーシップの発揮

ただ責任者を置くのではなく、PMIではチームとして強いリーダーシップが求められます。PMIは企業トップだけの問題ではなく、成功は従業員全員にかかっているものです。2社の統合により新しい組織を作る際には、経営陣またはPMIチームがリーダーシップを発揮してマネジメントを行うことが、PMI成功につながります。

まとめ

まとめ

M&Aの成功には、統合後のPMI実施が重要です。事前に準備を行ってPMIを進めることにより、企業統合が成功するでしょう。逆に言えば、PMIの失敗はM&Aの失敗につながります。M&Aが成立する前から準備を行った上でしっかりとPMIを実施し、シナジー効果を最大限に発揮させてM&Aを成功に導きましょう。

すばるのM&Aサービスでは、大手会計系M&Aファーム出身の公認会計士や金融機関出身者等が多数在籍しています。通常のM&A仲介業務だけではなくPMIのサポートもワンストップで行っており、M&AやPMIでお悩みの方は、まずはお気軽にすばるの無料相談をご活用下さい。

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