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M&Aの成功事例と失敗事例!失敗しないためのポイントも解説!

公認会計士 牧田彰俊

公認会計士 牧田彰俊

有限責任監査法人トーマツ入所、各種業務の法定監査、IPO支援に携わる。 その後、ファイナンシャルアドバイザリーサービス部門にてM&A アドバイザリー業務・財務デューディリジェンス業務・企業価値評価業務等に従事。 組織再編によりデロイトトーマツファイナンシャルアドバイザリー合同会社に異動し、主に国内ミドルキャップ案件のM&Aアドバイザリーとして、豊富な成約実績を収める。 2018年、これまで以上に柔軟に迅速に各種ニーズに応えるべく牧田公認会計士事務所を設立し、現在に至る。本記事の監修を務める。

M&Aは企業を買収することによって、事業拡大や新規事業参入の手助けになります。しかし、失敗すれば大きな損失を被る可能性もあるでしょう。M&Aに失敗しないために、どう動けばよいか悩んでいる方もいるのではないでしょうか。

そこでこの記事では、M&Aの成功事例と失敗事例を紹介します。成功と失敗は隣り合わせに存在します。それぞれのポイントを理解し、リスク回避の対策を見つけましょう。失敗の原因は相手企業のせいだけとは限りません。リスクとなる原因もこの記事で確認していきましょう。

«  M&Aの成功事例と失敗事例!失敗しないためのポイントも解説! 目次 »

  1. M&Aの成功事例10選
  2. M&Aの失敗事例10選
  3. M&Aに失敗する原因
  4. M&Aを成功させるためのポイントは?
  5. まとめ
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M&Aの成功事例10選

M&Aの成功事例10選

M&Aは買い手と売り手双方にとってメリットがあります。買い手側は事業規模の拡大や新規事業参入の時間・コストとリスク低減の効果が期待でき、売り手側は資金調達や企業存続につながります。まずは、日本の企業が実際に行ったM&Aの成功事例を紹介します。事例をもとにどのような目的で行われ、どのような効果を得られるのか見ていきましょう。

シャープの事例

シャープ株式会社は、2018年に株式会社東芝の子会社である東芝クライアントソリューション株式会社(以下、TCS)の株式80.1パーセントを40億500万円で購入しました。

TCSの事業は、パソコンのソリューションシステム事業です。シャープは、電子通信・機器・部品の製造販売を行っています。近年はAIoT事業に取り組んでいるため、TCSの技術力によりAIoTプラットフォームを強化することが目的のM&Aです。

TCSのパソコン機器サービスを自社サービスに組み込むことにより、世界的な市場拡大を目指しました。TCSは子会社ですが、当時2,400名の従業員を抱えていました(連結、2017年4月1日時点)。シャープの従業員数も5万名以上のため、大手企業同士のM&Aといえます。今後は、TCSの社名をPCブランドでもある「Dynabook」にしたうえで、IPOを目指す方針です。

旭化成の事例

旭化成株式会社は、2018年にアメリカの企業であるセージ・オートモーティブ・インテリアズを買収しました。買収額は、全株式と純有利子負債のが合計で10億6000万ドルです。もともと付き合いのあったセージ・オートモーティブ・インテリアズに旭化成が2017年ごろから買収を持ちかけたことから実現したといわれています。

セージ・オートモーティブ・インテリアズは、皮素材を使った質の高い車内インテリアを手掛ける会社です。

旭化成は、住宅・建材・エレクトロニクスから医療機器システムの開発まで幅広い事業を展開しています。近年は、自動車事業が今後も世界的に成長していくとの判断からマテリアル事業に注力しており、織物・編物でつくられたシートのシェアが世界一である企業を傘下に加えました。

これにより、自動車業界の流れをいち早く察知できるようになります。自社がもともと提供している素材や技術を自動車業界へ展開し、従来旭化成が得意とする川上から川中までサプライチェーンを拡大する、新たな価値を創出する買収です。

村田製作所の事例

株式会社村田製作所は、2017年にアメリカの企業であるヴァイオス・メディカルを買収しました。それ以前から村田製作所はヴァイオス・メディカルに3パーセントの出資をしており、さらに約114億円投じて完全子会社化した買収です。

ヴァイオス・メディカルはIoT技術を利用するなど最先端の医療機器を手掛けるベンチャー企業で、主力商品である電子部品事業は世界でも高い競争力を持ちます。村田製作所の事業は、セラミックを用いた医療機器の研究・販売です。

電子部品事業は市場の影響を受けやすいため、安定した収益を得ているヴァイオス・メディカルを現地の子会社や特別目的会社を利用して買収・三角合併しました。これによりヴァイオス・メディカルの大株主である創業メンバーは、村田製作所が保有する金庫株50万株強(約85奥苑)と現金約29億円を得ています。

味の素の事例

味の素株式会社は、2013年から2017年にわたってトルコにある2つの企業を買収しました。まずはキュクレ食品の買収から始めており、2013年に株式の50パーセントを購入し2017年8月に残り50パーセントの株式を取得し、完全子会社化しています。2017年4月にはオルゲン食品の株式も100パーセント購入し2社を買収しました。

キュクレ食品は、液体調味料やピクルスの製造・販売を手掛ける会社です。オルゲン食品は、粉末調味料や粉末スープなど加工食品の製造・販売を得意としています。味の素は、調味料からインスタント食品など、さまざまな食品事業を展開する会社です。この買収は国ごとに異なる食文化に適応し、トルコで事業拡大をするために行われました。

そして、2018年3月には、トルコ及び中東における海外コンシューマー食品事業の拡大を加速するために、トルコのイスタンブール味の素食品販社とキュクレ食品とオルゲン食品とを統合し、イスタンブール味の素食品社としています。

第一生命の事例

第一生命ホールディングス株式会社のオーストラリアにある子会社TAL Dai-ichi Life Australia Pty Limited (以下、TAL)は、2018年9月3日に同じくオーストラリアの企業であるサンコープ・グループの生命保険会社であるSuncorp Life & Superannuation Limited(以下、Suncorp Life社)を約7億2,500万豪ドルで買収しました。

サンコープ・グループは、オーストラリアとニュージーランドにおいて銀行や保険を提供している大手企業です。TALは、オーストラリアの保障性商品市場において業界第1位のシェアを誇っています。

サンコープ・グループはオーストラリアの銀行事業で第5位、生命保険事業で第8位、損害保険事業で第2位と高いシェアを誇っておりSuncorp Life社は同グループの生命保険事業の中核を担っているため、TALはこの合併により事業基盤の強化と顧客ごとのライフサイクルに合った提案ができるようになりました。

ソフトバンクの事例

ソフトバンク株式会社は、2013年にアメリカの企業であるスプリント・ネクステル・コーポレーションを買収しました。買収額は216億ドル(約1.8兆円)で、これによりソフトバンクはスプリント株式の78%取得しました。

スプリント・ネクステル・コーポレーションは、長距離通信や携帯電話事業を展開しています。ソフトバンク(現ソフトバンクグループ)は持株会社で、子会社の主な事業は通信事業やインターネット広告事業などです。

ソフトバンクは日本において、日本テレコム・ボーダフォン日本法人を買収した経験があります。この経験がアメリカでの事業展開にも活かせると踏み、買収を決断しました。その結果、日本とアメリカの合計顧客数はトップクラスになり、移動体通信事業の売上高は世界第3位まで成長しました。

大正製薬の事例

大正製薬株式会社は、2016年にキョーリン製薬ホールディングスの連結子会社であるドクタープログラム株式会社の全株式を買収しました。ドクタープログラムの2016年3月期売上高は、12億8,500万円です。ドクタープログラムは、基礎化粧品の開発と販売をしています。大正製薬の事業はセルフメディケーション事業や新薬の開発・販売などです。

大正製薬は、通信販売事業とスキンケア事業の拡大や、セルフメディケーション事業の拡充のために買収を行いました。自社とドクタープログラムが持つ情報網や、ノウハウとのシナジー効果を期待した買収です。

Clearの事例

株式会社Clearは、2018年7月に老舗酒屋である有限会社川勇商店を買収しました。買収額は報告されていませんが、川勇商店の発行済み株式をすべて取得するという契約です。川勇商店は、老舗酒屋としてさまざまな日本酒の小売販売を行っています。Clearの主力事業は、日本酒専門メディア「SAKETIMES(サケタイムズ)」の運営です。

Clearは、メディア事業で交流のある酒造メーカーのネットワーク・読者コミュニティ・マーケットへの深い知見を活かして小売業への進出を検討していました。しかし、小売事業に参入するには免許や買い付けのノウハウが必要です。そのため、川勇商店を買収しました。

マルカキカイの事例

マルカキカイ株式会社は、2017年12月に株式会社北九金物工具を買収しました。買収額は報告されていませんが、北九金物工具の発行済み株式をすべて取得する契約内容です。北九金物工具は、福岡県で主に工場向けの機械工具や関連消耗品販売を行っています。マルカキカイは、産業機器の商社です。

北九金物工具を買収することで、取引するメーカーやユーザーの拡大を狙ったといえます。また、山口県に販路拡大する足掛かりとなる点や、海外市場への展開を見越していたのも買収に踏み切った理由のひとつです。マルカキカイがもともと得意としていた、九州北部の自動車メーカーや部品メーカーへの販売拡大も望めます。

文化シヤッターの事例

文化シヤッター株式会社は、2015年4月に有限会社西山鉄鋼製作所を買収しました。買収額は報告されていませんが、西山鉄鋼製作所の発行済み株式4,000株をすべて取得するかたちで契約が締結されました。

西山鉄鋼製作所は、主に首都圏を中心に住宅向けの基礎鉄筋ユニットなどを開発・製造・販売しており、工事現場での省略化ニーズにこたえた製品に定評があります。文化シヤッターはシャッターの製造販売だけでなく、ビル用・住宅用建材なども販売する総合建材メーカーで、ユーザー目線の開発に定評があります。

両社は同じ建材分野でありながら、取り扱い商品が異なることから、クロスセル等を通じて建材事業領域での販路拡大による収益モデルの多様化はもちろん、経営基盤の強化も期待ができるM&Aです。

M&Aの失敗事例10選

M&Aの失敗事例10選

M&Aは、成功すれば両社にとって利益が生まれます。しかし、必ず成功する保証はありません。事業内容や統合の進め方(PMI)に問題がある場合はもちろん、景気や情勢などの影響を受ける場合もあります。失敗すればどのような損失を被る可能性があるのかも知っておきましょう。ここからはM&Aの失敗事例10選を紹介していきます。

マイクロソフトの事例

マイクロソフトは、2014年にフィンランドのノキアから携帯電話事業を買収しました。買収額は約72億ドルです。多額の投資をして買収しましたが、買収した携帯電話事業は2015年に合計76億ドルの評価損を計上しました。

ノキアの主な事業は、携帯電話の通信設備やIoT・ネットワークサービスの提供です。マイクロソフトは世界的に有名な企業で、ソフトウェアやパソコン・タブレット端末の開発・製造販売を行っています。

この買収は、ノキアの事業基盤を利用したスマートフォン市場の拡大が目的です。しかし、スマートフォンは市場シェアが3パーセントと低いシェアしか獲得できず赤字も続いたため、マイクロソフトは携帯販売事業の売却を決定しました。

パナソニックの事例

パナソニック株式会社は、2009年に三洋電機株式会社を株式公開買い付けにより買収しました。買収額は約6,600億円です。パナソニックは2012年3月期に連結決算でのれんの約半分に相当する2,500億円の減損損失を計上しましたが、当時から高額な買収額が疑問視されていました。

三洋電機は、電気や電子部品の製造販売を行っています。パナソニックは家電の開発・製造販売を始め、住宅・車載機器・BtoBサービスなど幅広い事業を展開している日本の大手企業です。三洋電機が扱っているリチウムイオン電池事業をパナソニックでも展開するために買収を行いました。

しかし、リチウムイオン電池は円高とウォン安により買収時点から価値が3割も下落し、利益が見込まれた事業が失敗に終わってしまいます。また、三洋電機が行っていた別事業でパナソニックの事業に流用できるリソースが少なかった点も、買収失敗の要因のひとつといえるでしょう。

富士通の事例

富士通株式会社は、1990年にイギリスのInternational Computers Limited(以下、ICL)を買収し完全子会社としました。買収額は1,890億円です。富士通は、その後も欧州の拠点としてドイツ企業を買収する等で多額の資金を費やしましたが、2007年3月期に個別決算で約2,900億円の評価損が出たことを発表しました。

ICLは、イギリスの国策によって3社合併で設立されたIT企業です。富士通はパソコンや携帯電話の開発・製造販売をはじめとして、電子部品やICTサービスなどを展開しています。買収の目的は、海外にて富士通のITサービスを広げるためです。

M&Aが失敗に終わった要因は、富士通の買収計画と子会社の上場計画がうまくいかなかったためです。富士通はICT以外にもドイツや北欧の企業の買収をしており、投下資本がかさんでいました。

買収した子会社を上場させることで投下資本に見合う時価評価額をつけるつもりでしたが、ITサービスを展開するには子会社のままのほうがよいと判断し上場しなかったため評価損が生まれてしまったという事情があります。

LIXILの事例

株式会社LIXILもM&Aで失敗しています。2014年1月に行ったドイツのグローエの買収です。LIXILの子会社が12.5パーセント、LIXILと日本政策投資銀行が共同出資して87.5パーセントの株式を獲得して、グローエとその子会社であるジョウユウをグループ会社としました。

しかしジョウユウの不正会計により、2年で約660億円の損失を被ったと報告されています。グローエは、水栓金具メーカーとしてヨーロッパで最大の規模を誇る企業です。LIXILは、住宅や設備・建材関連事業を展開しています。

M&Aが失敗に終わった要因として挙げられるのは、リスク管理の甘さです。子会社の不正会計をチェックすることなく、グローエと契約を交わしてしまったため損失を生む結果となりました。

キリンホールディングスの事例

キリンホールディングス株式会社もM&Aで失敗しています。2011年1月に行ったブラジルのスキンカリオールの買収です。スキンカリオールの株式50.45%を取得することで、スキンカリオールを子会社としました。その後残りの株式取得し、完全子会社となりました。しかし、譲り受けたあとに事業価値を見直した結果、減損損失は約1,412億円になると報告しています。

スキンカリオールはビール・清涼飲料事業を行っており、ブラジル国内でビールシェア2位、炭酸飲料シェア3位です。キリンホールディングスもビールが有名ですが、飲料事業も世界に向けて展開しています。

M&Aが失敗に終わった要因は、ブラジルの景気悪化により紙幣価値の低下や消費の減少、企業競争の激化が生じ買収時より企業価値が低下したことです。

丸紅の事例

丸紅株式会社は、2013年7月にアメリカのGavilon Holdings, LLC(以下、ガビロン)が持つ2つの事業を持分譲渡契約により取得しました。買収額は、当時の丸紅の過去最高額にあたる約2,800億円です。しかし、2015年3月期の連結決算で500億円の減損損失を計上しています。

ガビロンは、穀物や肥料・エネルギー事業の仲介を行う大手企業です。丸紅は、食料だけではなく繊維や資材・化学品などの輸入出を主な事業としています。当初は穀物貿易量が合計3,300万トンと世界シェア1割強になると期待される案件でした。

M&Aが失敗に終わった要因は、2社が組むことによって市場が寡占されることを中国が恐れたからです。中国は、買収を許可する代わりに穀物制限をかけたため、同国での事業がうまくいかず価値を下げることになりました。

日本郵政の事例

日本郵政株式会社は、2015年5月にオーストラリアのトール・ホールディングス(以下、トール)の全株式を購入することで子会社としました。しかし、2017年3月期にトールののれんと商標権など4,003億円の減損損失を計上し、民営化以来初めて400億円の赤字となりました。

トールは、オーストラリアのメルボルンに本社を構える物流会社です。日本郵政は郵便業をはじめ、銀行・生命保険サービスなどの事業を展開しています。この買収にて、国際物流に一石を投じようとしましたが失敗に終わりました。

M&Aが失敗に終わった要因は、トールの資産価値を正しく判断できなかったためです。買収後、中国やオーストラリアの景気が低迷したことに加え、固定費のコスト削減がうまくいかなかったこともあり損失計上に至りました。

第一三共の事例

第一三共株式会社は、2008年6月にインドのランバクシーの株式を公開買付け・第三者割当増資・新株予約権・創業者一族からの株式取得など、さまざまな方法で58.1%パーセントの株式を約4,800億円で取得することで買収しました。

しかし、2009年3月期に3,500億円の評価損を報告しています。2014年にはサン・ファーマシューティカル・インダストリーズに吸収合併されるかたちで、実質的に売却しました。

ランバクシーは、ジェネリック医薬品(後発薬)の開発や製造販売をしています。第一三共は、医薬品の研究開発・製造販売を行う製薬会社です。後発薬が今後主流になると考えてランバクシーを買収しましたが、失敗に終わりました。

M&Aが失敗に終わった要因は、リスク管理の甘さです。買収合意直後にランバクシーの主要工場から品質問題が発生し、アメリカへの輸出禁止措置を受けました。

セブン&アイ・ホールディングスの事例

株式会社セブン&アイ・ホールディングスは、2014年に株式会社ニッセンの全株式を獲得することで子会社としました。しかし、2016年2月期に84億5,400万円の営業損失を発表し、債務超過寸前まで陥りました。

ニッセンは、女性用衣類や雑貨の通信販売事業が中心です。セブン&アイ・ホールディングスは持株会社で、傘下に収める会社が小売販売業・飲食業・金融サービスなど幅広い事業を展開しています。この買収によって通販事業を強化しようと考えましたが、逆に損失を被りました。

M&Aが失敗に終わった要因は、販売手法の行き詰まりです。ニッセンはカタログ販売を主としていましたが、不十分な品ぞろえとファストファッションの台頭による価値の低下が発生しました。また、親会社の力をうまく活かせなかった点も失敗の要因といえるでしょう。

古河電工の事例

古河電気工業株式会社は、2001年にアメリカにあるルーセント・テクノロジーズから光ファイバー部門を約2,800億円で買収しました。しかし、2004年3月期に1,000億円の評価損を計上しています。

ルーセント・テクノロジーズの主力は、情報・通信事業です。古河電気工業は、光ファイバー・自転車・電子部品などの開発を行っています。この買収によって、海外での光ファイバー事業を強化しようと考えましたが損失を被りました。

M&Aが失敗に終わった要因は、景気を読み切れなかったためです。古河電気工業は光ファイバー事業に3年で900億円もの設備投資をしていますが、北米が不況に見舞われたことにより4期連続で赤字となりました。ただし、昨今では光ファイバー事業が収益源と生まれ変わる兆しがあり、今後の復活が期待されます。

M&Aに失敗する原因

M&Aに失敗する原因

M&Aは必ず成功するものではなく、失敗に終わる可能性もあります。安易なM&Aは、事業基盤を揺るがすような損失につながる可能性もあるため注意が必要です。自社の問題だけではなく、景気や社会情勢などの影響もうけるためリスクをゼロとするのは難しいかもしれません。

しかし、失敗する原因を知っておけばリスク低減につながるでしょう。ここからはM&Aに失敗する原因を4つ紹介します。

デューデリジェンス(DD)で問題が発生した

投資の前には、デューデリジェンス(DD)という投資先の価値やリスクの調査を行います。買収も事業拡大や新規事業参入のための投資に当たり、デューデリジェンス(DD)が重要です。価値を正確に把握できていないと、買収時の価格や買収後の計画にも大きな影響を与えます。

また、デューデリジェンス(DD)を正確に実施しても、その結果発覚した問題への対処をしていなければ意味がありません。今後リスクになりそうな問題を放置して買収を進めてしまうと大きな損失につながります。

買い時や売り時を逃した

M&Aを行うときは経営戦略をしっかりと立てて、スケジュールどおりに動きましょう。株式は常に価値が変動しています。進捗が遅れると、買い時や売り時を間違えて損失を被る可能性もあるでしょう。

価値が高いときに買収し、安くなって売却すれば損失が発生します。帳簿上でマイナスが出ても、事業ノウハウが蓄積できるなどのメリットもあるので、単純に損失とはいえないこともあるかもしれません。しかし、価値がなくなったものを買収してしまうと、買収先の損失を肩代わりするだけの案件となってしまったり、根本的な買収メリットの喪失にもつながります。

楽観的な計画をしていた

M&Aは現状の事業基盤に影響を及ぼす可能性もあるため、難しいビジネス手法です。メリット・デメリットを把握し、細部までしっかりと戦略を立てましょう。見込むメリットは希望的観測ではいけません。実際のデータや事例をもとに、成立の確率を明確にして買収のリスクヘッジをしましょう。

楽観的な考えのみで進めてしまうと、当初の想定どおりのシナジー効果が発揮されないばかりか、不利益を被る可能性もあります。

統合計画がうまくいかなかった

M&Aは成功に導くため、失敗させないためには、M&Aを成立させるまでの準備も大事ですが、もっと大事なものはM&Aを成立した後に、いかに経営統合を行うかです。この経営統合のプロセスをPost Merger Integration(以下、PMI)と呼ばれます。

PMIでは、間接部門等の統合やシステムの共通化などのハード面での施策も重要ですが、もっと大事なのは経営目標や組織風土の一体化を行うなどのソフト面での施策が最も重要となります。たとえ同じ業種であったとしても、もともと異なる組織の人間が一つになるため、軋轢や偏見・差別意識などが生じることが通常です。

PMIがうまく行われない場合、単純に当初想定していたシナジー効果が発現されないだけではなく、1+1が2に満たないようなケースも散見されます。

M&Aを成功させるためのポイントは?

M&Aを成功させるためのポイントは?

M&Aには、確実に成功するビジネスモデルはありません。しかし、過去の実績やノウハウからリスクを避けて成功させる確率を上げる方法はあります。成功するためのポイントを理解して実行しましょう。ここからは、M&Aを成功に導くポイントを4つ紹介します。

デューデリジェンス(DD)を徹底して行う

買収先の価値やリスクを調査するデューデリジェンス(DD)は、徹底して実施することが重要です。買収の目的の多くは、事業拡大や新規事業参入などでしょう。価値やリスクが正しく把握できていないと、買収後の事業計画を立てられません。

事業計画の見通しが立たない段階での買収は、博打と同じです。デューデリジェンス(DD)を徹底すれば、不要なリスクやトラブルは避けられます。成功する確率を上げるためにデューデリジェンス(DD)を徹底しましょう。

適切なM&A先を選定する

M&Aはどの企業を買収するかによって、成功する確率が大きく変わります。事業拡大のためだからと、単純に同業種の企業を買収すればよいわけではありません。買収によって企業がどのように成長するのか、販路の拡大や多様化・技術力の向上など、期待される効果を考えて選定しましょう。

シナジー効果を検討する

シナジー効果とは、相乗効果のことです。自社と買収先の企業が展開する事業の相乗効果を予測し、双方の利益を最大化させるにはどう動くべきかを含めた事業計画が必要になります。

商品や情報・顧客・市場・ノウハウなど、複数の要素を組み合わせてシナジー効果を期待する事例も多いでしょう。しかし、うまくマッチングしない場合もあります。具体的にどのような影響を与えるのか、きちんとシミュレーションして検討しましょう。

仲介会社を活用する

M&Aの経験が少ない場合は、仲介業者を利用すればM&Aが成功する確率を上げられます。すばるの仲介サービスは、買収初期のプロセスである企業選定やデューデリジェンス(DD)から契約締結まで一貫して対応可能です。

経験豊富なスタッフが、業種業界ごとの買収の疑問やリスクについてプロの目線で適切なアドバイスを提供します。M&Aをご検討の方は、すばるの仲介サービスにご相談ください。

効果的なPMIを実施する

PMIは、M&A成立後の統合作業です。M&Aは、契約を締結して対価を支払って終わりではありません。買収された会社の経営はいったん刷新され、新たな経営方針のもとにスタートします。クロージングとスタートがスムーズかつ効果的に行われているかによって、M&Aが成功する確率も変わるといえるでしょう。

PMIは企業風土や文化といったソフト面と、制度や業務プロセスなどのハード面の2つがあります。シナジー効果を最大限発揮させるために、滞りなく手続きを進めていきましょう。

具体的な流れとしては、まず全体像を把握してプロジェクトを形成します。次に、買い手側と売り手側の両方から見た懸念点の洗い出しと検証をしましょう。続いて統合後の事業計画書を作成します。最後に役員会などにかけて正式なプロジェクトとして動かし、常にモニタリングと検証していきましょう。

まとめ

まとめ

M&Aは、必ず成功するわけではありません。リスク管理や今後のビジョンが明確になっていないと、失敗に終わってしまう可能性が高まるでしょう。自社の問題だけではなく、世界情勢や景気によっても成功率は変わります。安易に考えるのではなく、しっかりとした経営計画をもとに実行しましょう。

大手監査法人系M&Aファーム出身の公認会計士や税理士が多数在籍している株式会社すばるでは、M&Aの初歩的なことから契約の締結まで幅広い相談が可能です。何かお困りのことがありましたら、すばるの仲介サービスの利用をぜひご検討ください。

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