経営不振とは? 原因と対策、改善方法や事例の紹介

栗原史明

栗原史明

メガバンクに入行、主にM&A、買収ファイナンス、マネジメントバイアウト投資業務に従事、円滑な事業承継や出資先のIPOを支援。外資系ベンチャーキャピタルの海外拠点に単身出向後、中国拠点にて営業、アドバイザリーチームのマネジメント業務を歴任。その後、ファンド会社に転身しグロース、ベンチャー投資を多数実行、取締役としてバリューアップに従事。大手流通小売企業でのDX業務推進や新規事業開発を経て、株式会社M&A DXに参画、現在に至る。本記事の監修を務める。メンバーの詳細はこちら

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これまで順調に成長を続けてきた企業でも、なにかのきっかけで経営不振に陥ってしまうことがあります。
経営不振に陥ったとき、日頃から経営リスクに対する備えを実施し、また早期に適切な対策が取れれば、本格的な経営悪化には向かわずに再び回復基調に戻ることも可能です。しかし、早期に対策を取らず経営不振を放置していれば、企業にとっての最悪の事態、つまり倒産に至ってしまう恐れもあるのです。
経営者は、常に自社の状態を確認し、経営不振に陥りはじめていないか、その予兆をつかむよう心がけなければなりません。
本記事では、経営不振に陥る典型的な原因と対策を解説するとともに、過去に経営不振に陥った有名企業の事例も見ていきます。

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経営不振とは

経営不振とは、売上が減少を続け、ひいては利益も減少を続けている状態のことです。
企業の事業活動は、「売上を上げて利益を生み、その利益を事業に再投資して、さらに売上と利益を拡大していく」というプロセスを回していくのが、望ましいサイクルです。そこでは、企業の成長、拡大の源は、事業に投資をするための利益であり、利益の源は売上です。
そのため、売上が減少すれば、利益が減少し再投資ができないため成長ができず、さらに利益がマイナスになれば、キャッシュをはじめとした資産が減少していき、いずれは営業活動を停止せざるを得ない状況になります。これが経営不振です。経営不振は、最悪の場合は倒産へと至る経営の失敗なのです。

経営不振のサイクル

経営不振になったら早期の対策が重要

ただし、売上が減ったからといってすぐに、会社の存続が脅かされるような深刻な経営危機に至るわけではありません。会社が倒産するのは、キャッシュが回らなくなり、従業員の給与が支払えなくなったり、取引先への仕入代金が支払えなくなったりして事業が継続できなくなるときです。
逆にいうと、多少売上の減少や赤字が続いても、キャッシュフローさえ回っていれば、倒産という最悪の事態には至りません。
通常、企業は内部留保(過去の利益の蓄積)としてキャッシュをはじめとする資産を貯めており、それを取り崩すことができます。また、金融機関から運転資金の融資を受けることもできます。さらに、中小企業であれば、社長の個人資産から事業資金を補てんすることもあるでしょう。
そういった形でキャッシュの手当=資金繰りの目処さえつけば、とりあえず、倒産という最悪の事態には陥りません。
とはいえ、利益の減少が続けばいずれはキャッシュが足りなくなり事業継続ができなくなるでしょう。そこで、経営不振状態であることが感じられるようになったら、すぐに対策を取ることが必要なのです。

経営不振に陥ってしまう原因

企業が経営不振に陥いる原因には、どのようなものがあるのでしょうか。
中小企業庁が公表している「倒産の状況」のデータによると、企業の倒産理由の1位から5位までは、以下のようになっています。倒産に至る前には、経営不振の期間が長く続いているはずなので、倒産の理由=経営不振の理由でもあると推測できます。

倒産の原因(2021年)

出所:中小企業庁Webサイト「倒産の状況」掲載のデータを元に作成。

倒産の原因1 販売不振

倒産理由の約4分の3を占めているのが、販売不振です。
商品・サービスの競争力が落ちると、販売数量が減ったり、あるいは値引き販売をしなければならなくなったりして販売単価が下がります。
「売上高=販売数量×販売単価」なので、販売数量か販売単価のどちらかが下がれば、売上高は減ります。しかし、人件費をはじめとした固定費は、簡単には減らせません。そのため、継続的な販売不振となれば、利益は減少し、最終的には赤字に陥るでしょう。

倒産の原因2 長期的な業績悪化(既往のしわよせ)

中小企業庁のデータでは「既往のしわよせ」という項目が倒産理由の2位になっています。なじみのない言葉だと思われますが、これは長期的な業績悪化ということです。1位の販売不振が、たとえばコロナ禍で急激に売上が落ちた飲食店のような、比較的短期のものも含み、また販売面だけに限定しているものであるのに対して、既往のしわよせは、より長期的かつ構造的な業績悪化を指しています。たとえば、そもそも構造的に不況産業になっている業態であるとか、老朽化した設備を使い続け、知らず知らずのうちに歩留まり率が悪化しているといった状態で経営不振に陥ることもここに含まれます。

倒産の原因3 過小資本

一時的に販売不振で赤字になったとしても、過去から蓄積したキャッシュがあればそれを使って持ちこたえることができます。しかし、過去の蓄積(内部留保)が少なく、赤字額がそれを超えてしまえば、債務超過状態になります。そうなると、もはや新規の融資を受けることもできず、倒産寸前という状態です。不測の事態が起こった際、金融機関から融資を受けられるように、純資産を意識して経営を行う必要があります。

倒産の原因4 連鎖倒産

売掛金などの債権がある取引先が倒産してしまったときなど、もし多額の債権が回収不可能になると、自社の資金繰りが悪化します。また、業務の大半を特定の親会社から受注している下請け型の企業の場合、親会社が倒産して発注がなくなると突然売上が激減します。これらの場合に、連鎖倒産の恐れが高まります。

倒産の原因5 放漫経営

販売状態自体は良好でも、それ以上に経営者が資金を無駄遣いしている状態が放漫経営です。この場合も、利益から事業に再投資するという正常な成長のサイクルが回せないため、結果として経営不振に陥るでしょう。

経営不振になってしまったとき、それを改善するには?

経営不振状態を放置しておけば、やがて会社の「死」としての倒産に至ります。人間の病気と同じく早めに発見して「治療」をすることが大切です。
売上減少がある程度の期間続くなど、経営不振の初期的な状態になったときの対策方法には、一定のセオリーがあります。

経営不振改善のセオリー1:費用を削減して出血を止める

経営不振対策として、まず手をつけるべきことは、費用を見直し、無駄な費用をカットして会社を低コスト体質にすることです。これは、人がけがをしたときに、まず出血を止めるようなものです。

原価→販管費の順に、大きなものから見直す

費用見直しのコツは、大きなものから優先的に見直すことです。業種にもよりますが、たとえば、売上原価(製造原価)に影響を与える仕入価格は1パーセント違えば、トータルのコストは大きく変わってきます。一方、電気をマメに消すとか、文具を安いモノに変えるといったことでは、大した効果は生みません。
損益計算書でいえば、販管費に含まれるものよりも、売上原価(製造原価)を優先的に見直して、まずは粗利益率を向上させることがセオリーです。そして、次に販管費を見直し、営業利益をより多く改善させます。
なお、これは「チェックして削減を検討する順序」であり、実際の実行順序は、これと異なっていてもかまいません。

経営不振改善のセオリー2:財務対策により、財務基盤を安定化させる

費用の見直しは、決算書でいえば損益計算書をベースに考えることです。一方、貸借対照表ベースで考えるのが、財務基盤の安定化、強化です。これには、不要資産の売却、債務のリスケジューリング、出資受け入れの検討などが考えられます。

遊休資産の売却、不要在庫の処分

不動産など資産の部に計上されている遊休資産があれば、売却して現金化します。あわせて、不要な在庫も処分します。
同時に、在庫管理を見直すことによって、キャッシュフローを改善すると良いでしょう。

債務のリスケジューリングの実施

多額の融資借入残高があると、その返済と利払いだけでも毎月多額のキャッシュが流出していきます。場合によっては、業績が回復するまでの間、元利払いをストップしてもらう、あるいは利息の返済だけにするなどのリスケジューリングを金融機関に申し出てもいいでしょう。ただし、リスケジューリングを実施すると、その後の追加融資は原則的に受けられなくなります。

出資受け入れの検討

自己資本比率が低く、債務超過目前、あるいはすでに債務超過に陥ってしまっている場合は、取引先や親会社などからの出資受け入れを検討してもよいでしょう。

M&Aによる救済合併

なお、出資受け入れと関連して、より抜本的な方法としてはM&Aにより会社売却という方法もあります。たとえば、親会社による救済合併といった形です。

改善のセオリー3:売上拡大により再成長を図る

費用の削減、財務の見直しは、キャッシュフローが改善し守りを固める施策です。それがある程度奏功したら、次は攻めに回ります。
新しい事業分野への進出、新商品の開発、あるいは、新しいマーケティング施策の実施などにより、継続的な売上の拡大と利益成長を図っていきます。

セオリー1 費用の見直し・削減

セオリー2 財務の安定化、強化

セオリー3 売上拡大により再成長を図る

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経営不振から回復できる企業の条件

経営不振に陥った後、見事に立ち直る企業もあれば、残念ながら倒産まで至ってしまう企業もあります。その違いはどこにあるのでしょうか?

持続的な競争優位性(技術力、ブランド力など)を持っている

経営不振とは、競合他社との競争に負けた状態であるともいえます。しかし、競争に負ける企業がまったく良いところがないかといえば、そうとは限りません。優れた競争優位性、たとえば技術力やブランド力を持ちながら、他の要因に問題があって経営不振になることもあるためです。
もともと競争優位性を持つ企業であれば、経営不振に陥った原因部分を改善すれば回復は早いでしょう。

優秀な人材がいる

企業を動かすのは最終的には人です。経営不振になっても人材を大切にし、優れた人材が残っている企業であれば、立ち直れる可能性は高いでしょう。

キャッシュフローの改善が可能

繰り返しになりますが、企業は売上が低迷しても、キャッシュフローが回っている限り、倒産には至りません。キャッシュを作れる資産的な余力がある企業は経営不振からの回復の見込みはあります。たとえば、バブル期に高値で購入した本社ビルがあれば、多少の「損切り」になったとしてもそのビルを売却して、多額のキャッシュを得ることができれば、経営再建への道筋も描きやすくなるでしょう。

経営不振企業とその建て直しの事例

過去にいったん経営不振に陥りながら、立ち直った有名企業はたくさんあります。ここでは、3社の例を見てみます。

日産自動車

マーケティングの失敗などから、約2兆円の負債をかかえて、1999年には倒産寸前になります。同年に、フランスのルノーと資本提携し、カルロス・ゴーンがCEOに就任。「日産リバイバルプラン」と名付けられた大胆なリストラ策が成功して、2003年には負債を完済しました。

シャープ

2012年に大幅な赤字となり、リストラを進める一方、台湾の鴻海グループとの業務提携に合意します。2016年には、東証1部から2部へ降格したものの、株式の過半数を鴻海グループが取得して、子会社となった後、組織改革やリストラが成功し、2017年には東証1部に復帰しました。

日本マクドナルド

2001年ごろの平成不況、円高時の経営不振、2007年の賞味期限切れ商品販売事件をきっかけにした売上低迷、2015年の過去最大の赤字計上など、何度も経営不振を経験しているが、そのたびにさまざまな対策施策を実施し、不死鳥のごとく復活を遂げています。

まとめ

経営不振にならないことが一番ですが、企業経営には、景気などの外部環境も影響するため、どうしても好調・不調の波はあります。不調だと感じられた際には、本格的な経営不振に陥る前に、早急に手を打つことがなによりも大切です。

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